Imagine: How Creativity Works (2012) é o terceiro livro de
Jonah Lehrer. Depois de
Proust era um Neurocientista (2007) e
How We Decide (2009), dois belíssimos livros de divulgação na área das neurociências, traz-nos agora um trabalho à volta das questões da criatividade. Um livro que faz todo o sentido no seguimento de
How We Decide, porque a criatividade no fundo, não é mais do que um processo refinado de tomada de decisões, de resolução de problemas.
Em termos gerais o livro é muito interessante, condensa muito daquilo que se tem estudado sobre o assunto em poucas páginas, carregadas de exemplos e estudos que suportam o que se vai alegando. Apesar de me parecer um bom livro, julgo que fica algo abaixo daquilo a que Lehrer nos habituou. Senti o estilo da escrita a aproximar-se demais de alguns bestsellers de divulgação de ciência, como os livros de Malcolm Gladwell ou Daniel Pink, que pegam em meia dúzia de casos e constroem um livro a partir desses casos. Nos seus anteriores dois livros, Lehrer usava os casos apenas como mote para ir ao fundo das questões, para sobre eles trabalhar a forma como ele próprio vê a realidade. Dando a sua visão pessoal, contribuindo para um avanço do pensamento. Aqui por vezes parece que se fica por agregar casos que suportem uma ideia, sem depois a aprofundar na sua visão pessoal.
Síntese de ideias do livro narrado pelo próprio Jonah Lehrer
Apesar de tudo isto é um livro obrigatório.
Food for thought, para vos ajudar no vosso caminho. Não é um livro de receitas, mas em certa medida pode quase funcionar como tal. Em termos específicos existem vários momentos altos no livro, que diga-se, lê-se muito rapidamente e fluidamente. Passo assim em revista aqui alguns dos pontos que mais me interessaram desta leitura.
1. Analisar de fora (Outsider)
O livro começa com o caso de R&D do produto Swiffer. Depois dos PhDs em química terem chegado à conclusão que não era possível melhorar mais os produtos de limpeza, a Procter & Gamble resolveu fazer outsourcing numa empresa de design. Pedindo especificamente um produto novo. Estes, ao contrário dos químicos, não foram ver como melhorar o produto, mas foram antes tentar perceber como é que a actividade era realizada, passaram 3 anos a estudar os comportamentos das pessoas que limpam o chão. Gravaram e viram centenas de horas de vídeo, até que um dia viram alguém usar papel de cozinha meio-húmido para limpar o sujo e deitar fora. E foi aqui que se deu a epifania para criar o Swiffer.
O que a Procter & Gamble aprendeu com tudo isto foi que as soluções por vezes têm de vir de pessoas não especialistas, pessoas de fora do meio. Neste sentido Lehrer dá também o exemplo da 3M uma das empresas que mais patentes tem criado nos últimos anos, porque praticamente se dedica apenas à inovação e ao desenvolvimento de novas ideias para outras empresas. E o que estes fazem no seio da empresa, é muito particular. Possuem pessoas de áreas científicas muito distintas que rodam regularmente entre distintas áreas, mesmo que nada tenham a ver com elas. Para além disso existem processos na empresa que sugerem o transporte de técnicas de umas áreas para outras. Depois de ler isto, sem dúvida que a 3M merece um estudo em profundidade relacionado com a noção de transdisciplinaridade.
Com tudo isto a Procter&Gamble e outras empressa resolveram criar o site
Innocentive. Neste site depositam os problemas que as suas equipas de R&D não conseguem resolver. E esperam que apareça alguém que seja capaz de oferecer uma solução. Pode parecer uma forma de
outsourcing barata, uma vez que no fundo não há investimento. Mas não é disso que se trata. O que está aqui em questão é garantir que pessoas que nada têm que ver com aquelas áreas possam surgir com uma ideia a partir de um ponto nunca antes imaginado possível. É algo que vai muito para além dos
focus groups ou inquéritos, porque podemos ter milhares de pessoas a olhar para o problema de ângulos inimagináveis. E só isso
per se garantirá à partida avanços e inovação. Aliás Lehrer dá o caso de um físico que resolvia problemas de química,
“Ed Melcarek, a seven-time solver on InnoCentive, perfectly exemplifies this finding. Although Melcarek has a master’s degree in particle physics, he has never solved a physics challenge on InnoCentive. Instead, he peruses the chemistry and engineering categories on the site, searching for problems that might benefit from his expertise.”
2. Epifania e Serendipidade
A meio do livro Lehrer tenta definir mais em concreto o conceito de criatividade, acabando por o rotular de momento de epifania. Aquele momento em que a nossa mente vê claramente a ideia cristalizada, em que se faz luz. Um momento que é normalmente precedido de serendipidade na associação de ideias mentais. Lehrer fala nas ondas Alfa, que se verificam nos momentos que precedem a epifania. É como se estas varressem o nosso cérebro à procura de ligações, até descobrir o caminho entre ligações correcto. Quando encontram dá-se a epifania. Ao que parece estas ondas alfa não se activam de modo igual em todos nós, e parece, não é uma verdade absoluta, que as pessoas que produzem doses mais elevadas destas ondas são normalmente mais criativas, mais capazes de gerar novas ideias.
Em termos menos técnicos, Lehrer define de forma muito interessante o que diferencia a epifania do pensamento analítico, dedutivo ou indutivo. É que aqui a ideia aparece-nos à mente de modo quasi-instântaneo, como que empurrada pela serendipidade, enquanto no analítico sentimos claramente a nossa mente a deambular por entre ideias e pensamentos em busca de soluções lógicas.
3. Trabalho e Foco
Mas a criatividade não é, de todo, apenas fruto da serendipidade, e de ondas alfa. Lehrer dá-nos muitos exemplos ao longo do livro que demonstram o quanto a criatividade advém e muito do trabalho duro e persistente.
“The reality of the creative process is that it often requires persistence, the ability to stare at a problem until it makes sense. It’s forcing oneself to pay attention, to write all night and then fix those words in the morning. It’s sticking with a poem until it’s perfect; refusing to quit on a math question; working until the cut of a dress is just right. The answer won’t arrive suddenly, in a flash of insight. Instead, it will be revealed slowly, like a coastline emerging from the clouds.”
Exemplos disto são a quantidade enorme de cientistas, artistas e outros que tomavam drogas para acelerar o seu trabalho, para se manterem acordados, tudo em nome da persistência da busca pelas respostas. E daqui Lehrer vai falar-nos de um caso extremamente interessante que é o de Clay Marzo, um surfista campeão mundial com Síndrome de Asperger. O que o Asperger faz é normalmente levar a pessoa a evitar o contacto social e a concentrar-se intensamente numa actividade. Neste caso Marzo só consegue estar bem consigo próprio estando dentro de água, e a surfar. Pode passar mais de 8 horas diárias a fazê-lo.
E é isto que faz a diferença, alguém que treina, e treina, e treina vai tornar-se cada vez melhor. Não porque é um criativo, com excesso de ondas Alfa, mas por focar-se, treinar, experimentar, testar, tão intensivamente que acabará por conseguir desenvolver qualidades que os outros não conseguem. E a verdade é que se procurarem por doentes com Asperger vão encontrar muitos que se deram muito bem na vida. Apesar de não estarem identificados como tal, muitos acreditam por exemplo que Bill Gates, Steven Spielberg, Mark Zuckerberg entre outros sofrem de Asperger. A razão é a sua declarada inabilidade para lidar com o social, e a sua obsessão com aquilo que fazem. Estes possuem um problema que os leva a focar todas as suas energias apenas naquilo que lhes interessa, e podem por isso conseguir destacar-se.
Isto não quer dizer que o Asperger seja uma bênção. Um doente com asperger pode focar-se em coisas que não são de todo relevantes em termos financeiros na nossa sociedade. Por exemplo saber os nomes todos de listas telefónicas, ou contar folhas de árvores. Ou seja, o que nos diz este ponto, é apenas e só, que a capacidade de nos focar-nos intensamente sobre algo pode ajudar em muito ao desenvolvimento de acções criativas, originais, que inovam.
4. Deixar Fluir
Neste ponto Lehrer trabalha sobre as questões da limitação do nosso córtex pré-frontal, que já tinha discutido em
How we Decide, e dando vários exemplos que poderão ler no livro. O que me interessa aqui reter é o facto de o nosso córtex pré-frontal ser limitado em termos de quantidade de informação que consegue processar. Ou seja enquanto estamos totalmente conscientes não conseguimos lidar com mais do que 5 a 7 elementos simultaneamente. Existem drogas que ajudam, os chamados desinibidores, e existem pessoas que conseguem de algum modo suspender esse controlo do córtex pré-frontal, embora isto tenha as suas consequências no resto dos comportamentos.
“The lesson of letting go is that we constrain our own creativity. We are so worried about playing the wrong note or saying the wrong thing that we end up with nothing at all, the silence of the scared imagination. While the best performers learn how to selectively repress their inhibitions, to quiet the DLPFC [Dorsolateral Prefrontal Cortex] on command, it’s also possible to lose one’s inhibitions entirely. The result is always tragic, but it’s a tragedy often limned with art.”
O nosso sistema DLPFC é dos últimos a desenvolver-se integralmente durante a nossa infância. Por isso existem ideias como a de Picasso
“Every child is an artist. The problem is how to remain an artist once we grow up”. Ou seja o que se passa é que em crianças os nossos sistemas de censura não estão activos, e à medida que vamos crescendo vamo-nos tornando cada vez mais conscientes impossibilitando o improviso, ficando demasiado preocupados com o dizer a coisa errada no momento errado. Como refere Lehrer
"It’s at this point that the infamous “fourth-grade slump” in creativity sets in, as students suddenly stop wanting to make art in the classroom.”
Ainda assim podemos sonhar com a fluição de ideias mesmo em adultos, temos é de saber como. Por exemplo o passear livremente pela cidade experienciando as suas sensações, aquilo que Baudelaire qualificou de actividade de
Flanêur, podem ser momentos que ajudem a exponenciar a criatividade. Porque é nesses momentos de despreendimento, de deixar fluir, que somos capazes de estabelecer mais pensamentos associativos entre ideias que jazem no nosso inconsciente. Aliás alguns estudos feitos sobre a sesta, demonstram o quão positiva esta é em termos criativos, por permitir esses momentos de relaxe e abertura ao inconsciente na troca de ideias.
“Once we fall asleep, the prefrontal cortex shuts itself down; the censor goes eerily quiet. Meanwhile, neurons all across the brain start shooting out squirts of acetylcholine. But this isn’t the usual excitement of reality; this activity is semi-random and unpredictable. It’s as if the mind is entertaining itself with improv, filling nighttime narratives with whatever spare details happen to be lying around.”
5. Social e Small Talk (Pixar)
Num estudo realizado sobre os musicais da Broadway chegou-se
a uma conclusão que nos parece perfeito senso comum, mas que devemos recordar
constantemente.
“creative collaborations have a sweet spot: “The best
Broadway teams, by far, were those with a mix of relationships,” Uzzi says.
“These teams had some old friends, but they also had newbies. This mixture
meant that the artists could interact efficiently — they had a familiar
structure to fall back on — but they also managed to incorporate some new
ideas. They were comfortable with each other, but they weren’t too
comfortable.”
Ou seja, para que
possamos ser mais criativos, não devemos estar apenas rodeados de grandes
amigos, nem de grandes desconhecidos, precisamos de uma mistura saudável. Por
outro lado não basta juntar as pessoas de qualquer forma e esperar que estas
colaborem apenas e só. Para isso Lehrer dá o excelente exemplo da Pixar, e dos
seus métodos de trabalho. A Pixar lançou-se na construção de um novo edifício
que foi totalmente pensado por Steve Jobs para poder estimular a criatividade
dos criadores da Pixar. Nesse sentido em vez de criarem 3 edifícios separados,
foi criado apenas um, e foi criado um enorme hall no centro do edifício de modo
a permitir que todos se encontrassem. Para Jobs a questão central de uma
empresa passava pela estimulação de interação entre os seus empregados.
But Jobs realized
that it wasn’t enough simply to create an airy atrium; he needed to force
people to go there. Jobs began with the mailboxes, which he shifted to the
lobby. Then he moved the meeting rooms to the center of the building, followed
by the cafeteria and coffee bar and gift shop. But that still wasn’t enough,
which is why Jobs eventually decided to locate the only set of bathrooms in the
atrium.
Jobs acreditava
que os melhores encontros acontecem por acidente, no hall, no estacionamento,
no bar. Jobs sabia que a chamada small talk não era uma perda de tempo, que as
conversas aleatórias seriam uma fonte constante de novas ideias. E este tipo de
ambiente é o que podemos hoje encontrar em empresas como a Apple, a Google ou a
3M. Como disse Brad
Bird o criador de
Incredibles e
Ratatouille
“The atrium initially might seem like a waste of
space . . . But Steve realized that when people run into each other, when they
make eye contact, things happen. So he made it impossible for you not to run
into the rest of the company.”
6. A Crítica é fundamental na criatividade
Um outro ponto
importante no livro de Lehrer e que é ainda trabalhado na questão dos métodos
de trabalho da Pixar, tem que ver com uma das maiores falácias de sempre no
mundo das técnicas de criatividade, nomeadamente a técnica do Brainstorm.
Vários estudos têm mostrado que esta técnica não é particularmente feliz quando
comparada com outras, ou mesmo quando comparada com indivíduos a trabalhar
isoladamente. Ainda assim, eu acredito particularmente no seu potencial, mais ainda se seguirmos a lógica espacial apresentada no ponto anterior.
Ou seja, o que
Alex Osborn nos disse sobre a sua ideia do Brainstorm é que esta devia ser aplicada de forma a evitar a crítica. Ou seja juntar as pessoas e levá-las a regurgitar
tudo o que lhes vai na mente, sem o receio de que alguém as criticasse. Isto faz
algum sentido quando pensamos no ponto acima discutido sobre o Deixar Fluir. O problema é que os estudos têm demonstrado que
as ideias que surgem dos normais processo de brainstorm são em número e
qualidade reduzidas.
Na Pixar, todos
os dias de manhã existem reuniões de Brainstorm, mas com uma nuance muito
distinta de Osborn, é que aqui todos devem contribuir, criticando aquilo que
está mal feito. Apontando os defeitos, chamando as coisas pelos nomes. O
problema de um brainstorm deste tipo é que tem de ser muito bem gerido e
regrado, porque corre o risco de rapidamente resvalar para a agressividade.
Nesse sentido a Pixar impõe a seguinte conduta, denominada de Plussing. Uma
ideia muito simples, que passa por, sempre que alguém critica alguma coisa,
essa crítica deve conter um Plus, ou seja uma nova ideia que ajude a combater o
problema encontrado. Segundo Charlan Nemeth, psicólgoca at UC-Berkeley, o que
acontece é que,
“the reason
criticism leads to more new ideas is that it encourages us to fully engage with
the work of others. We think about their concepts because we want to improve
them; it’s the imperfection that leads us to really listen.”
Aliás é por causa
disto que as provas de doutoramento ou mestrado, ou os processos de revisão de
artigos dos nossos pares, são tão importantes, nomeadamente quando trabalhados
numa perspectiva crítica. É que para eu apontar uma crítica a um trabalho tenho
de me envolver totalmente com ele, tenho de entrar dentro da cabeça do seu
autor, e pensar como ele, ver a raiz do problema e procurar a sua solução. Se
for apenas para dizer bem, esse processo nunca chega a acontecer. Envolver-me com
o trabalho significa que não só o aluno vai ganhar, mas eu próprio ganho.
Charlan Nemeth
realizou mais alguns estudos que demonstram a raiz do problema do brainstorming
tradicional, e que passa pelo facto de o nosso cérebro não funcionar muito bem
em termos de livre associação de ideias. Temos tendência para associar ao
comum, fácil e familiar. Se perguntam por cor azul, o nosso cérebro diz Céu, ou
Oceano. O interessante é a sugestão descoberta por Nemeth para evitar estes
buracos do nosso pensamento associativo, e que passa por estimular as pessoas
com ideias contrárias, mesmo que erradas, mas que nos façam tirar do marasmo do
cliché.
Num dos seus
estudos, colocou sujeitos a dizer as cores dos slides que passavam na tela, e
no meio dos sujeitos colocou um colaborador, que de vez em quando gritava umas
cores ao lado, ou menos usuais, como em vez de dizer vermelho dizia rosa, ou em vez de azul, Turquesa. Quando a seguir questionou as pessoas que tinham sido expostas à
sessão com o colaborador que emitia respostas contrárias ou à margem, as
pessoas reagiam com respostas mais invulgares que o grupo que não tinha sido exposto ao colaborador. Ou seja, à pergunta
associativa para azul, já não diziam céu ou oceano, mas diziam por exemplo
Smurfs ou Tarte de Amora.
7. A fricção humana e não a cidade
Este último ponto
que aqui discuto é aquele em que mais discordo do pensamento de Lehrer. Ele
monta todo um discurso para justificar o facto de que as Cidades são por
natureza mais criativas que os meios pequenos, as aldeias. Lehrer suporta-se em
Geoffrey West que nos diz que,
"As cities get
bigger, everything starts accelerating. Each individual unit becomes more
productive and more innovative. There is no equivalent for this in nature.
Cities are a total biological anomaly. But you can’t understand modern life
without understanding cities. They are the force behind everything interesting.
They are where everything new is coming from."
É verdade que
concordo com a necessidade de “fricção urbana”, esta pode ser muito útil e
benéfica. Aliás responde àquilo que Jobs professava, de todos encontrarem-se
com todos, da small talk, do inesperado. Mas não podemos tão facilmente
extrapolar isto de um grupo de pessoas para um grande cidade. E o maior
problema é que isso está à vista, se por exemplo Silicon Valley é um dos
maiores centros criativos do mundo, por outro lado cidades gigantescas na
China, México ou Brasil não se tornam
automaticamente criativas apenas através da sua densidade populacional. Lehrer admite que
estas discrepâncias entre cidades existem e procura trabalhar o problema
realizando uma interessantíssima comparação, mas na qual falha para mim o seu
objectivo. Realiza uma comparação entre a Route 128 em Boston e Silicon Valley,
segundo Vivek Wadhwa, professor da Duke
“If you were betting on an area to dominate
[the tech sector] in 1975, you’d have been wise to bet on Route 128. It had a
giant head start over everywhere else. The region had several elite research
universities, such as MIT and Harvard, and a long list of successful technology
firms. These companies had big contracts with the Defense Department and
controlled the market for microchips and electronic hardware."
A verdade é que a
história não deu razão a este pensamento. Aliás este caso de Leher está mal
desde o ponto de partida, porque Moutain View em San Jose, era um lugar agrícola
em 1956 quando William Shockley o co-criador do transístor aí se instalou para
abrir a Shockley Transistor Corporation, que viria a impulsionar a criação da Intel. Vejam o que é hoje Mountain View, o que demonstra que foi possível gerar
grande criatividade num meio pequeno. Para além disso, Mountain View tinha nessa altura uma população de 6 mil pessoas, e em 2010 apesar de todo o desenvolvimento tecnológico, e patentes criadas, está abaixo das 100 mil pessoas, longe, muito longe de ser uma grande cidade.
Depois Lehrer vai
tentar demonstrar que o problema da Route 128 ter perdido para Silicon Valley
se deveu ao facto de esta ser dominada por empresas gigantes que preservavam
segredo de tudo o que faziam e que com isso impediam a criatividade de brotar.
Ao contrário de Silicon Valley aonde as pequenas empresas dependiam umas das
outras para se fazerem valer, e que por isso partilhavam muitas ideias. O que é
em parte verdade, a partilha criativa é um enorme estímulo à criatividade, mas
não é o único caminho.
Steve Wozniak e Steve Jobs com o Apple I
Para fechar o
assunto Leher dá o exemplo do aparecimento da Apple baseado no sistema de
partilha, que é verdade. Nisso Wozniak era totalmente diferente de Jobs, tinham
visões muito diferentes. Mas a verdade é que a marca criativa deixada pela
Apple, não é o Apple I e II de Wozniak, mas o Macintosh e o iPhone, que por
sinal foram criados em grande segredo por Steve Jobs. A diferença, é que esses
produtos foram criados em segredo, mas por uma equipa de pessoas que
trabalhava sob um ambiente criativo igual ao que foi discutido acima no caso da Pixar.
Jobs era extremamente indelicado e rude nas críticas que fazia aos seus
colaboradores, mas a verdade é que exigia destes que também fossem críticos e exigentes para com ele. Nas suas
reuniões, não era anormal existirem grandes discussões e perturbação emocional entre as
pessoas, e estas insurgirem-se contra as ideias de Jobs. Claro que se o
fizessem teriam de ter argumentos para sustentar a sua crítica. E talvez seja
esse um dos maiores segredos da história da Apple. A discussão profundamente
crítica e exigente dos mais ínfimos detalhes dos produtos em desenvolvimento.
Para fechar, este não é o derradeiro livro sobre Criativade, talvez porque isso não seja possível,
porque esta é em si mesma impossível de definir. Na sua essência, a criativdade
é a originalidade, sempre diferente, não padronizável. Aliás como o próprio Jonah
Lehrer admite quase no final do livro "Every creative story is different".
