“The Undoing Project”, 12/2016

O novo livro de Michael Lewis, autor do enorme sucesso “Moneyball” (2003) passado a filme homónimo em 2011 com Brad Pitt, é uma montanha russa de emoções. Usando como tema de fundo a amizade entre dois cientistas que revolucionaram a psicologia, Lewis leva-nos a conhecer o duo, dando conta de toda a sua genialidade sem descurar todas as fragilidades humanas. As páginas viram-se por si porque Lewis conta como poucos sabem contar uma boa história. É verdade que embeleza, que temos de ir colocando algum sal nos heroísmos, sonhos e facilidades que tão a jeito se colocam para nos lançar nos turbilhões emocionais, mas isso faz parte da arte do storytelling. Lewis não é um historiador, não está à procura da certeza absoluta, nem da total evidência daquilo que diz, Lewis é um contador de histórias, e usa toda a sua arte para nos inebriar e interessar pelo mundo da investigação científica.

Amos Tverski e Daniel Kahneman, nos anos 1970

Daniel Kahneman tem hoje 83 anos, fugiu, com a sua família de Paris, ao Holocausto e chegou a Israel em 1946. Licenciou-se, com um major em Psicologia e um minor em Matemática, praticou psicologia e aprendeu a arte da investigação nas forças armadas israelitas. Nos anos 1960 iniciou o seu trabalho científico de fundo com um outro psicólogo matemático, Amos Tverski. Juntos, de Israel à Ivy League americana, transformariam a Psicologia e em consequência a Economia, levando ao desenvolvimento de uma área científica totalmente nova, a Economia Comportamental. Tverski morria de cancro em 1996 deixando Kahneman sozinho para receber o Prémio Nobel de Economia em 2002. Esta é a história que nos conta Michael Lewis, e que pelos ingredientes facilmente se poderá depreender que não faltam conflitos, medos e alegrias para criar interesse na leitura.

Apesar de acreditar no livro como um excelente relato de proezas científicas, preenchido por uma boa componente humana que lhe confere grande empatia, recomendaria a qualquer leitor, se quiser extrair o máximo desta leitura, a ler primeiro “Pensar, Depressa e Devagar” (2011). Este é o livro que Daniel Kahneman e Amos Tverski tinham decidido escrever juntos, mas só acabaria por acontecer já depois da morte de Tverski e depois do Nobel. É um livro de divulgação científica, que abre o conhecimento complexo à leitura de leigos. E é um livro que não tenho parado de recomendar e recomendar a todos, porque é um livro que muda a forma como vemos o mundo, desde logo como nos vemos a nós mesmos. Daí que compreendendo melhor o alcance do trabalho de Kahneman e Tverski e admirando-o, aumenta consideravelmente o prazer desta leitura. Em “The Undoing Project” Lewis dá conta das principais teorias desenvolvidas e sua relevância, mas é no livro de Kahneman que podem encontrar uma porta segura para se iniciarem.

De forma muito resumida, Kahneman e Tverski são responsáveis por uma mudança de 180º na forma como passámos a encarar os seres humanos, de seres racionais a seres emocionais, nomeadamente em tudo o que tem que ver com o modo como se processa a tomada de decisões. Até ao surgimento do trabalho desta dupla, os modelos dos economistas criavam previsões partindo do princípio de que os seres humanos eram profundamente racionais, que agiam baseados em conceitos probabilísticos, capazes de quantificar os ganhos e as perdas, e tomar decisões lógicas nas suas vidas. Kahneman e Tverski demonstraram que os seres humanos são tudo menos isso, que a racionalidade não está nunca separada da emocionalidade, e que existe um conjunto de processos que toldam e enviesam o modo como vemos e compreendemos o mundo.

Lewis ao longo do livro vai usar toda a psicologia da dupla para nos dar conta da história de amizade que os levou a manterem-se juntos por mais de uma década, e depois novamente na hora da morte de um deles. Lewis podia ter-se focado sobre os processos de criação em duo, algo que sabemos bem ser imensamente complexo, contudo acabou por se concentrar mais sobre a amizade entre ambos, sobre o modo como se entendiam e aceitavam, sobre o como os opostos se atraem. Lewis cria uma quase história de amor, carregada de poética, beleza e sonho, capaz de produzir uma intensa carga inspiracional em quem lê. Não poderia recomendar mais.

“The Drunkard's Walk”

Leonard Mlodinow, co-autor de Stephen Hawking nos livros “A Briefer History of Time” (2005) e “The Grande Design” (2010), e autor de vários outros livros de divulgação científica escreveu em 2008, “The Drunkard's Walk: How Randomness Rules Our Lives”, um interessantíssimo livro sobre o acaso, e as teorias das probabilidades. Como físico que é, Mlodinow dedica-se a desmontar o universo que nos rodeia, ou melhor dizendo, a desmontar as ideias que criamos na nossa cabeça sobre esse universo. Desde os grandes produtores de Hollywood, aos grandes correctores de Bolsa e CEO de empresas cotadas, Mlodinow demonstra, de uma forma já algo familiar para quem segue os estudos da área de behavioral economics, como a grande maioria dos padrões que encontramos pela frente não passam de meros acasos, coincidências criadas a partir de um conjunto demasiadamente grande de variáveis impossíveis de controlar, menos ainda de prever.

O livro de Mlodinow é um contributo importante para a tomada de consciência do real. O “passeio do bêbado” dá conta do modo como deambulamos por entre um mundo constituído por um conjunto infinito de variáveis, sendo empurrados de um lado para o outro, por leituras, decisões, apostas e feedbacks que constituem o elemento base da existência, o acaso. O simples bater de asas de uma borboleta na China pode fazer cair uma ponte em Lisboa, esta constatação da Física dá bem conta do mundo físico e real em que estamos inseridos.

Para aprofundar tudo isto Mlodinow dedica uma boa parte do meio do livro à discussão das teorias das probabilidades, tornando o livro um bocado mais denso, e menos fluído. Ainda assim é uma componente relevante para quem quiser adensar o seu conhecimento sobre os modelos matemáticos de previsão de acções futuras. Além de nos ajudar a compreender a complexidade em que nos movemos, e que na maior parte do tempo nem sequer nos damos conta.

"And it might be shocking to realize that you are twice as likely to be killed in a car accident on your way to buying a lottery ticket than you are to win the lottery."

O pior é que se achamos que podemos prever o que vai acontecer a seguir, temos ainda mais certezas sobre o modo como as coisas se sucederam à posteriori. Mlodinow dá o exemplo dos eventos que antecederam o ataque a Pearl Harbor que dão uma indicação tão óbvia do que iria suceder, que não se entende como não foram identificados pelos generais. Mas o que Mlodinow nos diz, também é que nesta análise posterior, estamos apenas focados nos eventos alinhados em função do objetivo concreto em análise. Ou seja construímos um padrão que liga todos os eventos que justificam o objectivo, e descartamos todas as variáveis que não interessam. Quando vemos a arena limpa, parece-nos cristalino que só aquilo poderia suceder. O mesmo se poderia dizer do 11/9. Estes eventos não são gerados pelo acaso, foram pensados e planeados, mas até acontecerem, são completamente impossíveis de prever, porque  o cruzamento das diversas informações poderiam conduzir a múltiplas hipóteses, ou seja probabilidades.

Ou seja, constatamos que se chega a um ponto de impossibilidade de replicação de acções. Como diz Mlodinow, se fizermos um exame a uma disciplina hoje, e um novo exame amanhã à mesma disciplina, os resultados irão divergir. O número de variáveis que rodeiam essa acção é demasiado elevado, e incontrolável, apesar de nos parecer algo extremamente objectivo. E é por isso que precisamos de aprender a relativizar muitas das limitações artificiais que fomos criando na nossa civilização. As provas que fazemos na escola, ou para entrar na universidade, as entrevistas de emprego que fazemos, os trabalhos em que damos o nosso melhor, etc., etc.. Apesar de termos a ideia de estar no controlo de tudo isto, a nossa capacidade de atuar sobre a imensa variabilidade do universo é bastante reduzida. Isto não quer dizer que devemos deixar tudo à sorte, e esperar que nos caia de uma árvore no colo. Podemos contribuir para mudar as condições, exercendo esforço para ser mais competente, e procurando o melhor contexto para que as nossas competências sejam melhor aceites, mas não podemos controlar muito de tudo o resto, não podemos ser todos como Albert Einstein, Bill Gates, Marc Zuckerberg ou Steven Spielberg. Não é uma mera questão de genes, é muito mais do que isso, é um conjunto de variáveis de espaço e tempo que condicionam muito daquilo que somos e muito daquilo que podemos ser.

Aqui surgem ideias antigas, como o determinismo, que parte das premissas básicas da Física e Química, nomeadamente das leis de Newton e do princípio de Lavoisier, que nos conduzem para uma noção do funcionamento do universo no qual cada ação tem uma causa e uma consequência. Esta abordagem teórica do mundo diz-nos que podemos prever com exactidão o futuro a partir da análise do estado atual do universo. O problema surge quando se inicia o processo de análise desse estado atual, e nos damos conta que temos de ir além do bater de asas da borboleta. Chega-se a um número de variáveis a analisar tão imensamente grande que apenas para calcular o minuto futuro seguinte, precisaríamos de uma calculadora mais complexa que o próprio universo. Ou seja, apesar do determinismo, o cálculo do futuro é apenas executável pelo próprio sistema. O universo é a calculadora que pode calcular o que vai acontecer a seguir. Qualquer tentativa de encurtar este processo de cálculo, tende a divergir muito rapidamente. Por outro lado poderíamos até construir uma calculadora que fosse mais lenta que o próprio universo, e o resultado seria certamente igual, o problema é que deixaria de prever o futuro, para passar a identificar o passado.

Se tudo isto parece estranho ou exagerado, impossível ou ridículo, é porque simplesmente o nosso cérebro vê a realidade de forma diferente. Ou seja, o nosso cérebro não consegue processar o mundo à sua volta matematicamente, porque não consegue suportar a imensidade de informação que o rodeia. Por isso desenvolveu um conjunto de artimanhas, as histórias e narrativas, para poder condensar a informação em blocos mais pequenos de informação e assim conseguir atribuir-lhes significado. Para isso precisou de desenvolver estratégias de hierarquização, categorizarão, padronização, etc. da informação, tudo lógicas que funcionam muito bem no interior das nossas mentes, mas têm pouca ou nenhuma relação com a realidade. O cosmos em que estamos inseridos pode até ser fruto de tudo o que o antecede, mas dada a sua complexidade, não nos resta outra alternativa a aceitar o acaso, o resto é mera ilusão, interpretação fruto das nossas necessidades de imaginação e comunicação.


Nota: O livro está editado em Portugal com o título "O Passeio do Bêbado. Como o Acaso Rege as Nossas Vidas" pela Bizâncio.

"Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions" (2008)

Segundo o NYT o livro “Predictably Irrational” é revolucionário, porque dá a conhecer o modo irracional como os seres humanos funcionam, defraudando por completo qualquer tipo de previsão lógica que os mercados e economistas pretendem apresentar a partir dos seus modelos numéricos. Se é verdade que estas descobertas são revolucionárias, elas não foram descobertas por Ariely, menos ainda neste livro. Em 2002 Daniel Kahneman recebeu o Nobel exactamente por ter chegado a estas descobertas. Para quem quiser saber mais sobre a pesquisa de Kahneman, vale a pena deter-se sobre o seu livro de divulgação "Thinking, Fast and Slow" (2011), que é hoje conhecido com um dos mais importantes tratados sobre a ciência Behavioral Economics.

Apesar disso Dan Ariely é um dos académicos mais conhecidos no domínio da Behavioral Economics muito por causa das suas palestras TED, e também em parte graças à sua história de vida, que acaba por lhe conferir um carisma capaz de incrementar validade ao que diz. E assim, e apesar de “Predictably Irrational” apresentar uma selecção de experimentos cognitivos, seguindo uma linha de escrita próxima de Gladwell, com humor e envolvência, os leitores encaram-no sempre de modo mais sério que Gladwell. Na realidade conta também bastante o facto dos experimentos apresentados serem quase integralmente concebidos por si, e não se limitarem à citação de estudos de terceiros. No entanto este tipo de livros em que os experimentos se sucedem, uns aos outros, acabam por cair na armadilha de se apresentarem em suma mais como livro de receitas, ou de auto-ajuda, faltando-lhes estrutura e reflexão geral de suporte ao argumento central.

O argumento de Ariely está focado em apresentar evidências sobre a irracionalidade humana, no entanto nunca constrói sobre as implicações deste problema para a sociedade e humanidade, dando apenas algumas dicas, centrando-se quase exclusivamente na apresentação das experiências mais surpreendentes por ele concebidas e testadas. Se em 2008 este livro era uma novidade no mercado editorial de divulgação de ciência, hoje com a enorme quantidade de títulos publicados, inclusive do próprio autor, acabou perdendo grande parte da sua relevância. Lê-lo em 2008 poderia realmente representar novidade, como diz o NYT, hoje fica-se por uma leitura interessante e rápida de introdução à temática.

De todas as ideias apresentadas, vou apenas deixar uma referência ao Capitulo 4 “The Cost of Social Norms” que me interessou particularmente. Ariely apresenta o modo como lidamos com a sociedade em dois modos distintos: um dominado pelas normas sociais; um segundo regulado pelas normas do mercado.

1 - “The social norms include the friendly requests that people make of one another… Social norms are wrapped up in our social nature and our need for community. They are usually warm and fuzzy. Instant pay­ backs are not required: you may help move your neighbor's couch, but this doesn't mean he has to come right over and move yours. It's like opening a door for someone: it provides pleasure for both of you, and reciprocity is not immediately required.”

2 - “the one governed by market norms, is very different. There's nothing warm and fuzzy about it. The exchanges are sharp-edged: wages, prices, rents, interest, and costs-and-benefits. Such market relationships are not neces­sarily evil or mean… but they do imply compa­rable benefits and prompt payments. When you are in the domain of market norms, you get what you pay for — that's just the way it is.”

Com base nisto Ariely fala sobre a forma como as empresas passaram a querer relacionar-se socialmente com os seus clientes, ou ainda como as empresas passaram a tratar os seus empregados. Ariely fala das mudanças no tipo de trabalho, do manual para o criativo, que passaram a exigir uma dedicação cada vez maior dos empregados à empresa, mas que essa dedicação precisa de ser compensada, não financeiramente mas socialmente.

“If employees promise to work harder to achieve an important deadline (even canceling family obliga­tions for it), if they are asked to get on an airplane at a moment's notice to attend a meeting, then they must get something similar in return—something like support when they are sick, or a chance to hold on to their jobs when the market threatens to take their jobs away.
Although some companies have been successful in creat­ing social norms with their workers, the current obsession with short-term profits, outsourcing, and draconian cost cut­ ting threatens to undermine it all. In a social exchange, after all, people believe that if something goes awry the other party will be there for them, to protect and help them. These be­liefs are not spelled out in a contract, but they are general obligations to provide care and help in times of need… companies cannot have it both ways”

Este é apenas um dos muitos exemplos que se podem encontrar ao longo de todo o livro, que claramente iluminam a compreensão de nós próprios e nos podem ajudar a olhar de forma diferente para o outro.

Seis factores da comunicação viral

Jonah Berger passou a última década a fazer investigação na área do marketing digital, tendo publicado “Contagious: Why Things Catch On” (2013) como um sumário dos resultados da sua investigação. O cerne do seu trabalho esteve centrado sobre o aspecto viral das mensagens online, algo que já existia no mundo analógico, mas que se acentuou, ou melhor dizendo, percebemos melhor a partir do momento em que passámos a quantificar o que acontece com as mensagens. Nesse sentido Berger desenvolve e apresenta uma metodologia de análise da viralidade da comunicação.

Tenho a dizer, ainda antes de entrar no detalhe, que me parece de grande relevo o trabalho realizado por Berger, não pelo foco em si, mas pela abordagem realizada ao foco. Ou seja, Berger não se focou sobre aquilo que as pessoas mais gostam ou detestam, mas antes centrou todo o seu trabalho na tentativa de perceber o que leva uma pessoa a partilhar uma informação. Ou seja, estamos a falar de um agenciamento, que implica consciência e ação, alguém que decide que uma informação deve ser partilhada ou não. Berger começou esta investigação exatamente depois de ter comparado durante vários meses os “Artigos Mais Lidos” e os “Artigos Mais Partilhados” no Wall Street Journal, e ter compreendido que na maior parte das vezes eles não coincidiam. A partilha parece assim ser diferente do simples gostar, achar interessante ou irrelevante, porque é algo que exige uma persuasão que vai para além do gosto, a persuasão tem de ser suficientemente forte para fazer agir, colocando o sujeito no início de um processo que pressupõe autoria, ainda que apenas através da mera curadoria.

Ou seja, quando leio/vejo uma mensagem posso gostar ou não desta, mas a decisão de a partilhar, é completamente distinta do juízo moral ou estético que faço da mesma. O simples processo de partilha insinua o meu suporte ao que é dito nessa mensagem, empresto-lhe a minha identidade no momento em que a partilho. Não existe apenas a implicância de se dar ao trabalho de partilhar, por fácil que seja, mas ainda a responsabilidade de o fazer. Tomo uma posição quando partilho, ajo sobre o mundo que me rodeia, e daí posso retirar benefícios, mas também ganhar novos problemas ou até perder amigos, que poderia ter evitado mantendo-me apenas quieto! O ato de partilha é assim um processo de agenciamento da nossa parte perante o mundo, ao contrário do ato de leitura ou consumo. A grande questão que se coloca então é, sabendo das implicações que a partilha acarreta, o quê e como é que se conduz alguém a partilhar algo? Ou seja no fundo, como é que se cria e mantém uma corrente viral?

Para dar resposta a esta questão Berger passou alguns anos a fazer pesquisas sobre partilhas feitas por milhares de pessoas, incluindo uma das mais faladas que foi realizada a partir do estudo do top dos artigos do NYT mais partilhados por e-mail. Os vários estudos conduziram Berger à definição de um conjunto de factores que potenciam a partilha, e que são apresentados neste livro, os STEPPS: Moeda Social, Gatilhos, Emoção, Público, Valor Prático, Histórias.

1. Moeda Social
O primeiro factor está intimamente ligado ao ato de partilha, o que ele representa. Na verdade a partilha é um processo social que tem custos e benefícios, ainda que possamos não estar conscientes do facto, quando o fazemos. Não partilhamos algo que possa ser negativo para nós, que possa danificar a imagem que os outros têm de nós. Ou seja, a partilha é feita em função da imagem que queremos dar de nós próprios. Por isso tendemos a partilhar aquilo que possa contribuir para uma imagem mais prestigiante, como pessoa inteligente, “cool” e que está por dentro dos assuntos. A partilha de algo permite que a pessoa se afirme como sabedora, sem ter de o dizer explicitamente, daí também que as empresas explorem os atributos da gamificação, como prémios, medalhas, posições em rankings que garantam uma partilha imediata do status (ou seja atribuem uma representação imediata ao valor social) de cada um dentro do sistema.

As pessoas tendem a partilhar a novidade, o diferente, o surpreendente e notável, aquilo que contribui para gerar status. E se isto é fácil de ser conseguido com um novo iPhone, ou um novo filme do Batman, pode já não ser tão simples de fazer com o lançamento de um novo modelo de frigoríficos, etc. Mas Berger dá o exemplo do papel higiénico preto, por acaso inventado pela Renova portuguesa, mas que como ele diz, sendo algo nunca visto e impressionante, dá vontade imediata de partilhar.

2. Gatilhos 
O segundo factor tem que ver com os gatilhos que conduzem as pessoas a associar diferentes ideias, ou diferentes produtos. Os gatilhos são como lembranças ambientais porque atuam sobre as nossas memórias. Por exemplo uma música no rádio pode recordar-nos um amigo ou namorado, o cheiro de pão quente pode recordar-nos a nossa avó, etc. Assim mesmo que não tenhamos visto o objecto em questão, vemo-lo na nossa cabeça. E estes gatilhos podem também podem contribuir para incrementar a partilha. Ou seja, o facto de nos recordar algo, faz com que fique presente na nossa mente, e nos leve a partilhar mais facilmente.

Este factor explica por exemplo o sucesso das listas online, que nos recordam imensas experiências vividas, sugerindo imediatamente a partilha, com a ideia de que possamos levar os outros a viver também aquelas experiências. Ou por exemplo o facto das barras de chocolate Mars terem aumentado vertiginosamente as suas vendas aquando da chegada da Missão Rover ao planeta Marte (em inglês Mars), mesmo sem a marca ter promovido qualquer campanha publicitária nessa altura. Ainda no campo dos chocolates uma ideia inteligente, foi a associação do chocolate Kit-Kat à pausa para café, que faz associar o chocolate a uma recompensa que todos conhecemos e desejamos. Ou por exemplo uma música que aparentemente ninguém daria nada por ela, mas porque se chama "Friday", acabou sendo altamente partilhada quando saiu, particularmente todas as sextas-feiras.

3. Emoção 
O caso da emoção, é um dos mais estudados nas últimas duas décadas, tendo sido altamente explorada em todas as suas dimensões, fisiológica, cognitiva, comportamental, etc. Aqui Berger vai socorrer-se da perspectiva fisiológica, que define as intensidades de atividade fisiológica que cada emoção requer. Assim nas emoções intensas positivas temos a – Euforia e Alegria – e nas negativas – Raiva e Nojo. Nas emoções pouco intensas fisiologicamente, positivas temos – tranquilidade e relax – e nas negativas - tristeza e melancolia.

Berger a partir dos seus estudos conclui que temos uma maior tendência para partilhar emoções positivas, porque estas contribuem diretamente para a Moeda Social. Ou seja, partilhamos que fomos promovidos no emprego, mas não partilhamos que o nosso filho teve negativa num exame. Por outro lado somos capazes de partilhar as negativas, quando isso pode contribuir para repor algum sentido de justiça (crianças magoadas, cães abandonados, pessoas em grande sofrimento, etc.). Já quando as histórias apresentam apenas a tristeza, sem um culpado não há lugar a canalização de raiva, logo não há partilha. O mesmo sucede as histórias de mero relaxamento ou tranquilidade, sem um motivo que exalte esse estado, torna-se em algo sem potencial agenciador.

Modelo Circumplexo de Russell (1980), tal como apresentado no livro Emoções Interactivas (2009:51)

No fundo o que Berger nos diz, é o mesmo que eu acabei encontrando a propósito da interactividade nos videojogos, que aquilo que nos leva agir são as emoções que despoletam excitação e ação, e não as que despoletam repouso ou inação. Ou seja, o acto de partilha é um acto de acção tal como o de interacção, requerendo ambos agenciamento da nossa parte, daí que as emoções mais intensas fisiologicamente, nos predisponham a realizar o esforço da partilha, o assumir de responsabilidades, o querer agir, o querer mudar o rumo dos eventos.

4. Público 
Este factor não traz propriamente nada de novo já que se limita a ser um dos factores da persuasão social mais amplamente estudados, conhecido como “Prova Social”. Um exemplo clássico é escolhermos o restaurante que está cheio para jantar, e não o vazio. Neste sentido temos tendência para imitar o outro, embora só o possamos fazer quando o vemos. Ou seja, é necessário tornar as coisas públicas, para que estas possam ser imitadas.

O exemplo dos auscultadores do iPod serem brancos foi uma das jogadas mais bem elaboradas, já que conseguiu tornar público algo que normalmente estava escondido. Outro exemplo que Berger fala é o das campanhas de donativos para várias lutas, e uma que fez uso do tornar público, foi uma campanha que ficou conhecida como Movember, deixar crescer o bigode como suporte aos problemas de saúde dos homens. O bigode faz as pessoas lembrarem-se que devem contribuir para a causa.

5. Valor Prático 
Este é um dos factores mais óbvios e naturais no suporte da partilha, e que tem que ver com o real valor que aquela informação pode ter para os outros. Partilhamos para ajudar os outros, por isso escolhemos a informação que partilhamos em função daquilo que pode ajudar o próximo. Por isso partilhamos bons negócios, ofertas, descontos, promoções. Por outro lado isto explica porque razão uma grande parte dos artigos mais partilhados são sobre Saúde (novos tratamentos, novos resultados, etc) e Educação (TED, Courseras, etc).

6. Histórias
O último factor é bem conhecido de quem segue este blog, já que o tenho aqui trazido vezes sem conta, ainda recentemente a propósito do livro The Storytelling Animal de Gottschall ou a propósito das ideias de Ira Glass sobre o Storytelling e a Criatividade. E o que sabemos é que a forma de organização narrativa é vital na transmissão de informação, logo é também vital na motivação para a partilha. Se formos capazes de embrulhar a nossa ideia ou produto numa boa história, mais facilmente ele tenderá a espalhar-se. Aliás Berger fala mesmo no Cavalo de Tróia, a história é o nosso cavalo de Tróia para chegar aos outros.

Berger fala em detalhe sobre os anúncios da Dove, nomeadamente do Dove Evolution parte da campanha iniciada em 2004, Real Beauty. Aliás o sucesso desta abordagem ao mundo dos cosméticos foi tão forte que em 2013 a Dove voltou a conseguir outro gigantesco viral com o anúncio Dove Real Beauty Sketches. Ou seja, as pessoas precisam de boas histórias, porque são as boas histórias que as fazem mover, que as fazem desejar continuar a agir sobre o mundo em que vivem.

Para quem não quiser o ler o livro, ou quiser mais um pouco de informação sobre cada um destes pontos dados pelo próprio autor, deixo a lista de seis vídeos que Jonah Berger gravou sobre cada um dos Factores.

Para terminar quero falar rapidamente de um assunto próximo que tem andado a circular nos últimos tempos, e que diz respeito aos anúncios pagos no Facebook, e ao modo como muitas das partilhas que fazemos não chegam a ser vistas pelos nossos amigos. Num vídeo recente do canal Veritasium, os anúncios pagos no Facebook são desmontados como sendo uma autêntica fraude. Ou seja, as pessoas pagam para ter mais likes, e eles aparecem, mas isso não quer dizer que se traduza em mais engagamento com a nossa página. Aliás, se assim fosse esta metodologia proposta por Berger não faria qualquer sentido, bastaria comprar likes na loja do Facebook!

Serve este assunto de fecho para alertar para o facto de termos de começar a interiorizar a ideia de que mais likes no facebook, ou mais seguidores no twitter, etc. está longe de ser sinónimo de verdadeira popularidade, interesse, e menos ainda relevância. Disseminar ideias, mensagens, produtos, exige esforço, pode ser um esforço metódico e premeditado, mas está longe de se limitar a uma mera compra de espaço para anunciar, ou de likes.

Pensar, Depressa e Devagar

Thinking, Fast and Slow (2011) devia ser o livro utilizado nas escolas para fazer a introdução à Psicologia, com isto quero dizer que o livro é de tal forma fundamental na compreensão da cognição humana que se torna obrigatório. O livro vai ao fundo daquilo que somos, e porque vemos o mundo desta forma. O livro não pode transformar-nos, mas pode deixar-nos muito mais conscientes daquilo que nos comanda. O livro é de tal forma fundamental que vários livros, bestsellers sobre o comportamento humano, se têm baseado nos estudos aqui apresentados - Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets (2001), "Freakonomics: A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything" (2005), "Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions" (2008), "The Drunkard's Walk: How Randomness Rules Our Lives" (2009).

Daniel Kahneman ganhou o prémio nobel da Economia em 2002! É isso, um psicólogo ganhou o nobel da economia. Durante mais de 30 anos Kahneman, e o seu colega Amos Tversky que morreu em 1996 e que teria recebido o Nobel conjunto caso estivesse vivo em 2002, trabalharam questões fundamentais na chamada área da economia comportamental ("behavioral economics"). A sua maior preocupação foi procurar compreender o que contribui para o enviesamento das decisões que as pessoas tomam, aquilo que alguns catalogaram de "psicologia da estupidez". No fundo Kahneman e Tversky passaram décadas a desmontar toda a nossa máquina cognitiva e exemplificam como muito daquilo que utilizamos para nos garantir a sobrevivência num mundo inconstante e altamente variável, nos conduz também à produção de erros, por vezes muito graves.

PARTE I - Dois Sistemas
À medida que ia lendo a primeira parte do livro, "Two Systems", parecia que estava ler uma espécie de atlas de toda a ciência cognitiva com que tenho trabalhado na última década, incluindo os avanços e contribuições da neurociência. Uma síntese poderosa e belissimamente formulada sobre o funcionamento da nossa cognição. A conceptualização é tão boa que consegue passar por cima de toda a problemática que vimos discutindo desde Descartes a propósito da Razão e da Emoção. Kahneman, não perde tempo com essa divisão, aceita os avanços da neurociência, e coloca tudo num único plano, não dando espaço a bom e mau, preocupando-se, apenas e só, com a variação do tempo de resposta. Kahneman define a nossa cognição como simplesmente alicerçada num sistema a duas velocidades, o Sistema 1 e o Sistema 2. A inteligência desta conceptualização assenta no modo como vai construir todo o livro, assumindo ambos os sistemas como personagens de uma mesma história.

"System 1 operates automatically and quickly, with little or no effort and no sense of voluntary control."
"System 2 allocates attention to the effortful mental activities that demand it, including complex computations. The operations of System 2 are often associated with the subjective experience of agency, choice, and concentration." Kahneman

O que acontece então nas nossas tomadas de decisão é que existe uma constante tentativa do  Sistema 1 de responder a tudo, porque é muito mais rápido, simplesmente intui. Este apenas pára quando o que é pedido se torna complexo demais, e é obrigado a recorrer ao Sistema 2. Ou seja, o Sistema 2 é digamos mais "preguiçoso", só entra em ação quando o Sistema 1 não consegue dar conta do recado, para realizar processamento mais complexo. As ilustrações criadas pelo New York Times e pelo Financial Times com a Lebre e a Tartaruga dizem tudo sobre os Sistemas 1 e 2 (imagens abaixo). Deste modo o que acontece é que muitas das decisões que tomamos são baseadas em análises intuitivas daquilo que nos é apresentado. E esta intuição consegue funcionar muitíssimo bem a maior parte das vezes. Quando atravessamos a rua, conseguimos rapidamente decidir qual é o momento certo para atravessar, e se devemos correr ou podemos avançar calmamente. Quando se aproxima alguém de nós, o Sistema 1 consegue rapidamente identificar a cara da pessoa e responder quem é, e como devemos reagir. O que temos é então um sistema de cognição, Sistema 1, que é muito rápido e automático, ou seja não temos de o ativar conscientemente, ele reage com toda a informação emocional e estereotipada que temos.

Os Sistemas 1 e 2. Ilustração de David Plunkert (NYT)

Por outro lado o Sistema 2 é acionado de modo consciente para realizar uma decisão, para ponderar os prós e contras, exige esforço da nossa parte, realiza cálculos de hipóteses e age segundo lógicas aprendidas, não se baseia na intuição. O sistema 2 entra em acção com esforço, quando somos obrigados a realizar decisões complexas que exigem ponderação complicada, como cálculo matemático mental. As nossas pupilas são o reflexo exterior do Sistema 2. As pupilas dilatam e encolhem consoante o cérebro está mais profundamente activo, ou seja são um claro indicador da quantidade electricidade activa no nosso cérebro.

"System 2 is the only one that can follow rules, compare objects on several attributes, and make deliberate choices between options. The automatic System 1 does not have these capabilities. System 1 detects simple relations (“they are all alike,” “the son is much taller than the father”) and excels at integrating information about one thing, but it does not deal with multiple distinct topics at once." Kahneman

Depois de apresentados os dois sistemas, Kahneman vai passar toda a primeira parte do livro a detalhar situações em que o Sistema 1 se sobrepõe ao Sistema 2 e nos leva a cometer decisões erradas: esforço e atenção; controlador preguiçoso; máquina associativa; facilitador cognitivo; normas, surpresas e causas. Algumas destas situações são verdadeiramente preocupantes, e deveriam ser mais discutidas entre nós, assumidas como uma realidade, para que pudéssemos compreender melhor como funcionamos no nosso dia-a-dia, e como tomamos decisões. Resumo aqui apenas algumas destas:

Esforço e Atenção (irritação, açúcar e juízes)
O sistema 2 pode ocupar quase todo o nosso pensamento, mas nós não podemos deixar de continuar a monitorar a nossa biologia e o mundo que nos rodeia. Neste sentido quando o Sistema 2 está demasiado ocupado, é o Sistema 1 quem decide, e isso pode conduzir a problemas. Por outro lado o Sistema 2 quando extensivamente utilizado provoca um esgotamento dos recursos no cérebro, o que leva a cedência de decisões para o Sistema 1. Estudos realizados mostram que quando estamos sob esforço cognitivo cedemos muito mais facilmente à tentação.

"Imagine that you are asked to retain a list of seven digits for a minute or two. You are told that remembering the digits is your top priority. While your attention is focused on the digits, you are offered a choice between two desserts: a sinful chocolate cake and a virtuous fruit salad. The evidence suggests that you would be more likely to select the tempting chocolate cake when your mind is loaded with digits… People who are cognitively busy are also more likely to make selfish choices, use sexist language, and make superficial judgments in social situations." Kahneman

No caso do chocolate faz todo o sentido, porque outros estudos demonstraram que para poder conseguir manter performance mental, a ingestão de glucose era fundamental para manter o mesmo nível de açúcar no cérebro e assim conseguir manter o Sistema 2 ativo. Um estudo apresentado por Kahneman é deveras preocupante, porque diz respeito à justiça e aos homens que tomam decisões nos tribunais todos os dias. No estudo feito com juízes que decidem sobre liberdade condicional, foi identificado que mais de 65% das decisões afirmativas de liberdade condicional eram tomadas logo após as refeições, e que à medida que o dia ia avançando as negativas iam aumentando. O cansaço vai-se apoderando do juiz, e este vai recorrendo cada vez mais à intuição para tomar decisões.

Máquina Associativa, (dinheiro e o individualismo)
O nosso cérebro tem uma enorme capacidade para despoletar associações de ideias, várias em simultâneo. Como tal quando nos dizem Dia, imediatamente pensamos em Noite, se dizem Comer imediatamente pensamos em comer algo. Kahneman refere-se a este poder associativo, como um efeito de priming, ou seja um efeito de impressão de ideias no nosso cérebro, e diz que este efeito não acontece apenas com conceitos e palavras, mas pode acontecer com acções e emoções. Num estudo pediram a um grupo de jovens para andar durante um espaço de tempo a um ritmo inferior duas vezes ao seu normal, no fim da experiência as palavras que mais lhes vinham à ideia eram: "esquecimento, velho e solitário".  Noutro estudo pessoas são levadas a acreditar que estão a testar auscultadores, e é-lhes pedido para abanarem a cabeça na vertical, para cima e para baixo, indicando o gesto "Sim". A outras é-lhes pedido que abanem para os lados, na horizontal, indicando o gesto "Não". Os primeiros começam a concordar com aquilo que estão a ouvir nos auscultadores, enquanto que os segundos acabam por maioritariamente discordar do que ouvem. Isto para além de demonstração dos efeitos de priming, é mais uma prova da importância e do impacto da nossa fisiologia e biologia sobre o nosso pensamento, sobre o nosso discernimento do mundo.

“The world makes much less sense than you think. The coherence comes mostly from the way your mind works.” Kahneman

Num experimento feito por Kathleen Vohs, ela demonstrou que quando imprimimos a ideia de dinheiro (por palavras ou imagens) na cabeça de estudantes, estes mudam de atitude. Passam a investir o dobro do tempo a tentar resolver um problema, e a ter menos vontade de investir tempo a ajudar os colegas na resolução de problemas. Quando se sentam ao pé dos outros estudantes, têm uma tendência para se sentar mais afastados uns dos outros que os estudantes que não receberam qualquer priming de dinheiro. Assim como têm uma maior preferência por estar sozinhos. Isto é tudo aquilo que as correntes do Individualismo defendem, e forma toda a base do objectivismo defendido por Ayn Rand. Para fugir ao extremo oposto do colectivismo russo, Rand extremou a sua ideia de sociedade, e acabou por desenhar uma ideia totalmente assente num viés cognitivo. A ideia de um "Homo Economicus", perfeitamente racional e baseado no interesse próprio apenas, tal como definido por Richard Thaler and Cass Sunstein em Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness (2008).

"The general theme of these findings is that the idea of money primes individualism: a reluctance to be involved with others, to depend on others, or to accept demands from others… findings suggest that living in a culture that surrounds us with reminders of money may shape our behavior and our attitudes in ways that we do not know about and of which we may not be proud. Some cultures provide frequent reminders of respect, others constantly remind their members of God, and some societies prime obedience by large images of the Dear Leader. Can there be any doubt that the ubiquitous portraits of the national leader in dictatorial societies not only convey the feeling that “Big Brother Is Watching” but also lead to an actual reduction in spontaneous thought and independent action?" Kahneman

Efeito de halo, (corrigindo exames)
É a tendência que temos para gostar ou desgostar tudo sobre uma pessoa - incluindo coisas sobre as quais nada sabemos dessa pessoa. Para explicar este efeito Kahneman apresenta um exemplo próprio brilhante e que dirá muito a quem é professor.

"Early in my career as a professor, I graded students’ essay exams in the conventional way. I would pick up one test booklet at a time and read all that student’s essays in immediate succession, grading them as I went. I would then compute the total and go on to the next student. I eventually noticed that my evaluations of the essays in each booklet were strikingly homogeneous. I began to suspect that my grading exhibited a halo effect, and that the first question I scored had a disproportionate effect on the overall grade. The mechanism was simple: if I had given a high score to the first essay, I gave the student the benefit of the doubt whenever I encountered a vague or ambiguous statement later on. This seemed reasonable. Surely a student who had done so well on the first essay would not make a foolish mistake in the second one! But there was a serious problem with my way of doing things. If a student had written two essays, one strong and one weak, I would end up with different final grades depending on which essay I read first I had told the students that the two essays had equal weight, but that was not true: the first one had a much greater impact on the final grade than the second. This was unacceptable." Kahneman

Para acabar com este problema, Kahneman passou a corrigir os exames, questão a questão, e não aluno a aluno, para evitar qualquer contágio de halo entre as perguntas. Apesar disso refere, que os efeitos dessa decisão levaram a resultados que lhe custaram a aceitar. Porque agora verificava discrepâncias grandes entre as respostas dos mesmos alunos, o que o deixava com vontade de alterar algumas notas, porque se sentia desconfortável em termos de coerência da avaliação. Mas diz que apesar disso, sabia que agora estava a ser mais justo, já que a coerência que existia antes, não existia realmente mas estava a ser criada artificialmente pelo seu cérebro.

A primeira parte do livro trabalha ainda - controlador preguiçoso; facilitador cognitivo; normas, surpresas e causas - mas não se pode aqui resumir tudo. O livro é todo ele um grande manual, que se deve ler, reler, consultar e voltar a consultar. Antes de terminar esta parte Kahneman faz um resumo das características que definem o nosso Sistema 1.

"Characteristics of System 1 

. generates impressions, feelings, and inclinations; when endorsed by System 2 these become beliefs, attitudes, and intentions
. operates automatically and quickly, with little or no effort, and no sense of voluntary control
.can be programmed by System 2 to mobilize attention when a particular pattern is detected (search)
. executes skilled responses and generates skilled intuitions, after adequate training
. creates a coherent pattern of activated ideas in associative memory
. links a sense of cognitive ease to illusions of truth, pleasant feelings, and reduced vigilance
. distinguishes the surprising from the normal
. infers and invents causes and intentions
. neglects ambiguity and suppresses doubt
. is biased to believe and confirm
. exaggerates emotional consistency (halo effect)
. focuses on existing evidence and ignores absent evidence (WYSIATI)
. generates a limited set of basic assessments
. represents sets by norms and prototypes, does not integrate
. matches intensities across scales (e.g., size to loudness)
. computes more than intended (mental shotgun)
. sometimes substitutes an easier question for a difficult one (heuristics)
. is more sensitive to changes than to states (prospect theory)*
. overweights low probabilities*
. shows diminishing sensitivity to quantity (psychophysics)*
. responds more strongly to losses than to gains (loss aversion)
. frames decision problems narrowly, in isolation from one another"  Kahneman

PARTE II e III - Definição de Intuição e a Previsão do Futuro

Na segunda parte Kahneman continuará a trabalhar as questões dos desvios de cognição, indo ao âmago dos métodos que utilizamos para raciocinar, ou sejas as heurísticas que utilizamos, tais como - Lei dos Números Pequenos; Âncoras, Disponibilidade, Risco, Padrões estatísticos, Regressão à média. Depois na terceira parte entra no campo da Ultraconfiança, e apresenta os problemas do excesso de confiança na análise apresentando elementos como - ilusão de compreensão ou a ilusão de validade que conduzem a um dos tópicos mais interessantes de todo o livro a Intuição dos Especialistas. O capítulo começa com uma afirmação controversa, mas com a qual me identifico bastante,

"Professional controversies bring out the worst in academics. Scientific journals occasionally publish exchanges, often beginning with someone’s critique of another’s research, followed by a reply and a rejoinder. I have always thought that these exchanges are a waste of time. Especially when the original critique is sharply worded, the reply and the rejoinder are often exercises in what I have called sarcasm for beginners and advanced sarcasm. The replies rarely concede anything to a biting critique, and it is almost unheard of for a rejoinder to admit that the original critique was misguided or erroneous in any way. On a few occasions I have responded to criticisms that I thought were grossly misleading, because a failure to respond can be interpreted as conceding error, but I have never found the hostile exchanges instructive." Kahneman

A discussão segue depois para a análise do exemplo dado por Gladwell em Blink, dos especialistas em arte que percepcionavam que a obra em análise pelo museu era falsa, só não sabiam explicar porquê. Ou seja, Gladwell apresenta o caso como sendo um dos exemplos do poder da intuição dos especialistas. Mas Kahneman não crê nessa explicação, diz-nos que na verdade se os especialistas tivessem realizado um verdadeiro trabalho de inquérito teriam descoberto porque era falsa. Kahneman vai explicar a seguir que a Intuição não é mais do que o Reconhecimento de algo que já se fez ou encontrou antes, citando a definição de intuição dada por Herbert Simon,

“The situation has provided a cue; this cue has given the expert access to information stored in memory, and the information provides the answer. Intuition is nothing more and nothing less than recognition.” Kahneman

Isto responde em parte ao facto pelo qual muitas das previsões futuristas de especialistas não funcionam. Kahneman apresenta vários estudos que demonstram preto no branco que ter utilizado grandes especialistas (corretores de bolsa, analistas políticos, etc.) ou um conjunto de macacos para tomar decisões teria tido o mesmo resultado, o estudo que mais me impressionou foi exactamente o dos correctores da bolsa. Num estudo feito pelo próprio a pedido de uma empresa de Wall Street para procurar definir um melhor sistema de compensação pelas competências, Kahneman ficou ele próprio surpreendido, porque não encontrou qualquer relação entre as competências dos correctores de bolsa e os seus resultados, como ele diz: "The results resembled what you would expect from a dice-rolling contest, not a game of skill". A razão para isto não está verdadeiramente na falta de competências dos correctores, a razão para isto está no objecto em análise, porque o mundo é muito mais difícil e variável  do que queremos acreditar. Kahneman tenta então definir as actividades nas quais faz sentido questionar especialistas. Ou seja, é apenas expectável encontrar argumentos sólidos e leituras relevantes feitas por especialistas sobre o futuro quando estas dizem respeito a:

"- an environment that is sufficiently regular to be predictable"
"- an opportunity to learn these regularities through prolonged practice" Kahneman

Quando ambas as condições existem, então a intuição funcionará com todo o poder das competências. O xadrez é o exemplo de um ambiente regular que permite ser treinado através da prática prolongada das 10 mil horas de mestria. O mesmo se pode dizer dos Médicos ou Bombeiros quando encontram sistema complexos mas ordenados. O que acontece nestas situações é que "o Sistema 1 aprendeu a utilizar os sinais para guiar as suas acções, mesmo quando o Sistema 2 não aprendeu a nomear os sinais ou as acções".

Ilustração de James Ferguson (FT)

Por outro lado os correctores da bolsa ou os cientistas políticos que fazem previsões de longo-prazo trabalham num ambiente de validade zero. No fundo os seus falhanços são apenas um reflexo da total imprevisibilidade dos eventos que eles estão a tentar prever. Leonard Mlodinow escreveu todo um livro sobre as questões da aleatoriedade da vida a propósito destes estudos, The Drunkard's Walk: How Randomness Rules Our Lives (2009). Mas um dos exemplos mais interessantes que Kahneman nos dá é da análise da história do século XX.

"The idea that large historical events are determined by luck is profoundly shocking, although it is demonstrably true. It is hard to think of the history of the twentieth century, including its large social movements, without bringing in the role of Hitler, Stalin, and Mao Zedong. But there was a moment in time, just before an egg was fertilized, when there was a fifty-fifty chance that the embryo that became Hitler could have been a female. Compounding the three events, there was a probability of one-eighth of a twentieth century without any of the three great villains and it is impossible to argue that history would have been roughly the same in their absence. The fertilization of these three eggs had momentous consequences, and it makes a joke of the idea that long-term developments are predictable." Kahneman

PARTE IV - "Prospect Theory"
Na quarta parte do livro Kahneman dedica-se a apresentar o seu trabalho no campo das Escolhas, e é aqui que apresenta a sua grande teoria, responsável pelo Nobel recebido em 2002 - Prospect Theory. Amos e Kahneman descobriram uma falha nas teorias económicas, que previam os comportamentos das pessoas com base em lógicas racionais quantificáveis. Os economistas acreditavam que as pessoas procuravam sempre maximizar os seus ganhos - “maximize utility" - mas isso verificou-se não ser verdade, por causa de falhas ao nível cognitivo, como por exemplo a Aversão à Perda. Quantos de nós são capazes de agir racionalmente e optar por vender a nossa casa por menos dinheiro do que nos custou? A teoria fica demonstrada no exemplo abaixo:

- Se forçados a escolher entre receber garantidamente 500€ ou ter 50% de chance de ganhar 1.000€, a maioria de nós irá optar pela coisa certa. Mas se a escolha for entre perder garantidamente 500€, ou ter 50% de chance de perder 1.000€, a maioria de nós preferirá jogar -  

PARTE V
A quinta e última parte é dedicada aos seus mais recentes trabalhos no campo da análise da felicidade e bem estar. Deste capítulo o que mais me interessou foram as suas análises e comparações entre o processo de storytelling e o modo como criamos e guardamos memórias das nossas experiências. Neste processo o autor definiu um novo patamar cognitivo, a que chamou os Dois Eus ("Two Selves"), que não estão relacionados com os Sistemas 1 e 2, mas antes com o Eu que Experiencia, e o Eu que Recorda. Nos seus estudos demonstrou que a nossa memória segue uma lógica de "Peak-end rule", em que apenas preserva o pico da experiência e o modo como acaba, negligenciando a duração da experiência. Já falei disto num artigo na Eurogamer - A Memória da Experiência. Deixo um excerto desse artigo,

"Aprendemos assim que existe um conflito entre o Eu que experimenta, e o Eu que relembra. Somos seres feitos de histórias, e a nossa mente constrói continuamente histórias sobre as nossas experiências. Estas descobertas vêm de algum modo lançar mais alguma luz sobre as razões pelas quais estruturamos as narrativas em modelos que possuem um início, um meio, e um fim. O que interessa de cada história que nos contam, é o modo como começa pelo seu contexto, depois o seu momento alto, o clímax, e finalmente o modo como acaba. Assim não só explicamos a necessidade de linearidade, seguir estes três momentos, mas explicamos ainda melhor a obsessão que temos pelos finais felizes nas histórias." Zagalo, in Eurogamer.pt

O livro é grande por isso a quantidade de dados, estudos, experimentos e casos é enorme. A quantidade de teorização apresentada para suportar cada um destes é ainda maior. Como dizia no início isto deveria ser um livro obrigatório em qualquer introdução ao mundo da Psicologia. É um dos livros maiores da área para leigos, capaz de nos ajudar a ir além do mero senso comum, do expectável, das crenças. É já um clássico, e um dos grandes livros obrigatórios.


Edição analisada: Thinking, Fast And Slow, 2011, Daniel Kahneman, Penguin Books, Páginas: 512
Edição portuguesa: Pensar, Depressa e Devagar, 2012, Daniel Kahneman, Temas e Debates, Páginas: 644

Switch: How to change things when change is hard (2010)

O livro de Chip e Dan Heath, Switch: How to change things when change is hard (2010) é de leitura fácil e grande fluidez, prende bem o leitor através da apresentação de estudos de psicologia que suportam as suas ideias e ainda pela progressão na apresentação do seu quadro de trabalho. Mas antes de apresentar o coração da argumentação, devemos perceber que o livro trata de uma forma geral os aspectos da mudança do comportamento humano.

Nesse sentido Chip & Dan Heath dizem que a mudança tem sido apresentada quase sempre como muito difícil, algo a que as pessoas têm muita tendência a resistir, ou de que as grandes mudanças exigem grandes ações. Mas para estes autores nenhuma destas ideias corresponde propriamente à verdade. E uma das razões que estes apresentam para tal é simplesmente o facto de despendermos demasiada energia a controlar os nossos impulsos. O facto de estarmos sempre a monitorizar tudo, drena tanta energia que a que sobra se torna insuficiente para perspectivar a mudança. Aliás neste mesmo sentido, e aplicado em concreto aos processos de tomada de decisão, é a discussão que vem sendo levada a cabo sobre a Fadiga da Decisão, e que pode ser lido num artigo extenso do NYT.

Posto isto os Heath entram na discussão sobre o que está em causa na mudança em termos psicológicos. E é aqui que vão utilizar uma magnífica metáfora desenvolvida por Jonathon Haidt no seu livro The Happiness Hypothesis (2005), para estabelecer o quadro de trabalho central a todo o livro:

“Haidt says that our emotional side is the Elephant and our rational side is the Rider.  Perched atop the Elephant, the Rider holds the reins and seems to be the leader.  But the Rider’s control is precarious because the Rider is so small relative to the Elephant.  Anytime the six-ton Elephant and the Rider disagree about which direction to go, the Rider is going to lose. He’s completely overmatched.

Most of us are all too familiar with situations in which our Elephant overpowers our Rider.  You’ve experienced this if you’ve ever slept in, overeaten, dialed up your ex at midnight, procrastinated, tried to quit smoking and failed, skipped the gym, gotten angry and said something you regretted, abandoned your Spanish or piano lessons, refused to speak up in a meeting because you were scared, and so on”

Recordando algumas destas situações, é facil percebermos como as constantes ações para produzir mudança drenam ferozmente a nossa capacidade cognitiva (Condutor) de controlo das emoções (Elefante). O controlo que o condutor tem sobre o elefante é bastante limitado, e exigente, por isso é preciso encontrar a melhor forma de o levar a fazer o que é bom para ambos, tanto o Condutor como o Elefante. Nesse sentido os irmãos Heath introduzem um terceiro elemento na equação da mudança, que é o Caminho para chegar à mudança, ou seja o ambiente em que mudança terá de ocorrer. Com o terceiro elemento introduzido, abre-se o mantra do livro para a resolução da mudança: "Direct the Rider, Motivate the Elephant, and Shape the Path"

Ou seja os autores acreditam que a resposta à mudança acontece numa configuração tripartida, que passa por Dirigir o Condutor (Cognição), Motivar o Elefante (Emoção), e Moldar o Caminho (Ambiente). Isto é aquilo que poderão ganhar com a leitura do livro, e que deixo a seguir apenas algumas ideias, as que me pareceram mais reveladoras.


1. Dirigir o Condutor
A nossa atitude natural é acreditar que a razão consegue levar a emoção, contra a sua vontade, a fazer aquilo que é o mais correto. E a verdade é que podemos até conseguir em parte, mas por pouco tempo. Como vimos acima a nossa capacidade de controlo é limitada e rapidamente se irá exaurir deitando por terra as mudanças conseguidas (ex. dietas, deixar de fumar, etc). Nesse sentido a sugestão mais interessante dos autores para mim, é sem dúvida o oposto daquilo que normalmente fazemos, quando refletimos sobre as nossas acções passadas. E que passa por encontrar os chamados Bright Spots.
Ou seja normalmente quando analisamos o passado, temos tendência a concentrar-nos no que fizemos mal, para perceber como podemos melhorar. Somos capazes de passar horas moer em cima de algo que correu mal, mas quando as coisas correm bem, simplesmente correram e deixamos para trás.
Ora o que nos dizem os autores, é que devemos fazer exatamente o contrário, dando o exemplo da criança que chega a casa com a caderneta das notas. O que é importante não é perceber o que se passou com a nota negativa, mas antes perceber melhor porque se teve uma nota máxima. Ou seja procurar perceber o que está a funcionar bem, e perceber como se consegue mais dessa componente.

2. Motivar o Elefante
O elefante é normalmente visto como o problema, mas se o conseguirmos manobrar em favor do que nos interessa, ele será uma força tremenda no processo de mudança. Para tal os autores sugerem que mudemos a abordagem, em vez de analisar-pensar-mudar (ou seja atacar a Conductor), precisamos é de ver-sentir-mudar. O cerne da mudança está na Emoção.
Deste modo precisamos de pensar como motivar o elefante, dar-lhe confiança, e mante-lo em movimento. Assim as questões centrais passam por esquecer factos e números, este só servem ao condutor. Precisamos de histórias e anedotas viscerais, de experiências directas da mudança, ou de imagens. Precisamos de o convencer a começar a mexer, através de pequenos passinhos, se pedirmos demasiado de uma vez só, o mais certo nem sequer se mover. Precisamos de criar expectativa para o erro e falha, para que esta não tenha um impacto de tal forma forte que leve a parar todo o processo. A última parte passa pela identidade e pressão de grupo social.


3. Moldar o Caminho
A componente do ambiente é atribuída a vários estudos que demonstram a nossa clara tendência para atribuir as culpas da não mudança ao individuo, ao que ele é intrinsecamente, esquecendo a situação em que ele está. E o que acontece é que por vezes mudando pequenos elementos da situação é possível alterar por completo o cenário da mudança. Aqui aquilo que os autores dizem, não é tão surpreendente, mas nunca é demais repetir aqueles que me parecem os dois factores principais: criar rotinas, e celebrar os pequenos passos. No fundo dois dos fatores principais seguindos em associações como as dos alcoólicos anónimos, em que são criadas rotinas muito claras, com objectivos muito bem identificados. E em que cada passo conseguido é celebrado em grupo, ganhando força positiva do da pressão social.

Direct the Rider, Motivate the Elephant, and Shape the Path

Freakonomics

Hoje foi um dia para esquecer nas auto-estradas. Quando saí de Aveiro estavam 3 mais 3 carros acidentados na entrada para a A25, pela A29 encontrei mais uns 4 acidentados, ao chegar à entrada do Porto apanhei uma fila ainda na A29 que me fez estar mais de uma hora em pára arranca até chegar ao corte para a A3, com mais uns dois carros acidentados entre o Freixo e as Antas, e na A3 até Braga vi mais um carro acidentado e dois parados.

No meio de tudo isto valeu-me o audiobook Freakonomics (2005) de Steven Levitt, que acabei de ler/ouvir. É um livro impressionante não pelas interpretações polémicas e conhecidas, mas pela forma intuitiva e rigor científico que Levitt fala dos dados. É um livro a ler por qualquer aluno das ciências sociais e a ler por quem se interesse um mínimo pela análise do social a partir dos números e das estatísticas. Abre-nos a mente e os horizontes a forma como podemos ler a vida, distanciando-nos de todas as questões morais e olhando exclusivamente para os números, pedindo-lhes respostas. Ajuda também a perceber o que está por detrás do trabalho de investigação nas ciências sociais e o quão difícil é o trabalho de obtenção dos dados necessários.

Para além das ilações sobre o impacto do aborto sobre as taxas de crime, julgo que as interpretações sobre o papel dos pais nos resultados dos filhos, sobre as questões eternas da natureza ou cultura, assim como as constatações sobre a "batota" nas relações humanas e o controlo de informação e o seu declínio com a web são motivos mais do que suficientes para tornar este livro uma leitura obrigatória.

Mais
Análise de SuperFreakonomics (2009).