terça-feira, março 15, 2016

Buracos negros na criatividade das instituições

Gillian Tett é jornalista do Financial Times, colunista de mercados e finanças, e é doutorada em Antropologia Social. Provavelmente este cruzamento de saberes fez com que fosse uma das jornalistas a soar os alarmes para crise financeira em 2006, tendo participado no documentário explicativo da crise “Inside Job” (2010). O seu mais recente livro “The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers” (2015) dá conta de um problema que anteviu a partir dos estudos etnográficos realizados sobre a organização da banca, e que entretanto conseguiu extrapolar para a generalidade das organizações humanas complexas.


Segundo Tett, os “silos” organizacionais surgem quando as pessoas de uma mesma organização não falam umas com as outras ou não partilham informação. Ao proceder deste modo as organizações criam áreas internas estanques, que cedo ou tarde acabam por competir entre si, podendo colocar em risco toda a organização. Como jornalista, e seguindo um estilo gladwelliano, Tett apresenta em cada capítulo a história de uma organização para solidificar a argumentação. Para apresentar os impactos do problema apresenta a história da Sony e da crise financeira de 2008, por outro lado e para apresentar possibilidades de resposta ao problema, apresenta dois casos de sucesso uma Clínica de Cleveland e a empresa Facebook.


Nos anos 1970 e 1980 a Sony tornou-se líder mundial com as televisões Trinitron e o Walkman. O império cresceu, complexificou-se, tendo dado origem a subdivisão interna em 25 sub-organizações. No curto prazo a eficiência aumentou e os lucros aumentaram, mas com o passar do tempo começou a surgir a competição interna, e com ela o declínio da cooperação criando os silos e consequentemente a impossibilidade criativa e de inovação. Um dos exemplos mais gritantes dado por Tett surge num dia de apresentação de novos produtos da Sony no final dos anos 1990, em que o CEO da Sony apresentou em palco, nada menos que três leitores de música portáteis diferentes, cada um com o seu codec proprietário, o que ilustra na perfeição a incapacidade de entendimento interno na empresa. Não fosse a Playstation, e a Sony já teria implodido por esta altura.

Existem vários capítulos dedicados à crise financeira vistos de diferentes perspectivas que acabam por, e em síntese, dar conta de uma rede interconectada mas vedada pela complexidade intrínseca, que tornou possível o crescimento exponencial isolado de estruturas, e consequentemente o desabamento do todo quando alguns dos silos caíram. O trabalho de Tett na análise dos comportamentos de várias figuras proeminentes do sistema, tanto dos grandes bancos, como fundos, como regulação é imensamente rico e permite-nos ver toda crise num tom humanamente menos negro.

Em contra-ciclo são apresentados dois exemplos extremamente interessantes, pela forma como perceberam desde cedo os problemas da criação de silos internos, e como procuraram agir para impedir a sua formação. O caso da Clínica de Cleveland é tanto mais importante pela área delicada que trabalha, a saúde, contudo não está imune a este tipo de problemas, algo que nós em Portugal facilmente podemos depreender se seguirmos algumas notícias dos nossos hospitais. Ou seja, a comunicação entre equipas, entre departamentos ou entre hospitais é débil, e com isso surgem imensos problemas. Em Cleveland uma das formas de dar conta dos problemas internos foi criar equipas mistas, terminar com os departamentos fechados em áreas científicas, e criar novas equipas em função das doenças e suas necessidades. Deste modo, ainda que só depois de muita guerra interna, conseguiram por exemplo colocar a trabalhar juntos numa mesma equipa — cardiologistas, neurologistas e psicólogos.


Mas o exemplo mais impactante é o do Facebook, se a Sony ilustra na perfeição os problemas dos silos, o Facebook ilustra quase na perfeição o modo como os combater. Compreendendo os problemas das grandes empresas, que dependem fortemente da burocracia para funcionar, e sendo uma empresa de “social media”, foi pensado algo que pudesse combater a burocracia, tendo por base partido da ideia do social. Ou seja, a Facebook acredita que a única forma de combater os silos é criando laços fortes entre os trabalhadores, de modo a que eles não se desliguem uns dos outros, e consigam sempre que necessitem recorrer uns aos outros. Para isso existem duas estruturas fundamentais na Facebook: o bootcamp e o hackamonth.

O bootcamp consiste numa espécie de formação/workshop de 6 semanas pela qual todos os empregados, juniores ou seniores, têm de passar quando entram na empresa. Sendo que o objetivo não é preparar competências técnicas, mas sociais e motivacionais. Ou seja, por um lado levar as pessoas a compreender melhor em que área da empresa querem realmente trabalhar, por outro conseguir que estabeleçam laços fortes com os colegas do curso. Pelos estudos já realizados pela empresa, os laços criados nestas 6 semanas perduram por anos dentro da empresa, mesmo estando a trabalhar em departamentos completamente distintos.

A segunda estrutura é mais complexa, e difícil de imitar, mas é aquela que mais me impressionou, e aquela que eu próprio gostaria de ver implementada em muitas outras instituições, desde logo nas universidades. O hackamonth consiste em reuniões periódicas na qual se encorajam pessoas que estão há mais de um ano a trabalhar numa equipa/projeto a mudar durante um mês para outra área completamente diferente. Isto é verdadeiramente delicioso, e explica em parte, porque a Facebook foi capaz de passar a barreira dos 10 anos de vida. O que estas trocas internas permitem é uma enorme germinação de ideias e constante inovação, grandes saltos criativos, algo que só é possível com a constante introdução de pessoas novas (o sangue novo como se costuma dizer).

Silos da Universidade

Hoje nas universidades vivemos com gerações envelhecidas, há mais de 10 anos que os quadros não são renovados, e muita da inovação que fazíamos começa agora a arrastar-se. Precisamos  de pessoas novas nas estruturas das universidades, mas precisamos também de aprender a trabalhar mais juntos. Isto é um discurso que já existe na universidade atual, já se compreendeu o problema e se reconhece a necessidade da interdisciplinaridade, mas do compreender ao fazer vai uma enorme distância. Hoje continuamos fechados nos nosso silos, quando saímos e tentamos estabelecer laços, toda a componente burocrática previamente instalada pela complexidade institucional nos cai em cima, e joga por terra muitos dos esforços encetados.

Por outro lado, como a própria Tett reconhece, os silos são ainda precisos, não podemos sonhar com uma revolução que arrase todos estes “edifícios”, porque assim como a colaboração é fundamental na gestação de novas ideias, a competição é fundamental para a especialização que é quem torna possível muitas dessas ideias. Como ela diz, “Our world does not function effectively if it is always rigidly streamlined” mas “A dedicated team of trained firefighters is likely to be better at fighting fires than a random group of amateurs” No fundo o que precisamos não é de uma revolução, mas o reconhecimento do problema e ações concretas para lidar com o mesmo.

As abordagens da Facebook são uma hipótese, mas Tett, enquanto antropóloga sugere outras, nomeadamente a criação de cargos nas empresas para pessoas com literacia em diferentes especialidades, capazes de criar pontes entre diferentes departamentos, capazes de traduzir as linguagens entre si, e assim abrir espaços de colaboração. Todos os estudos sobre criatividade e inovação mostram que estas surgem na intersecção de fronteiras, internas das áreas ou do conhecimento existente sobre as mesmas. Nesse sentido é vital que reconheçamos o elefante branco no meio das salas das nossas instituições, mais ainda em pleno século XXI.
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